Le médecin qui a quitté l’urgence pour réinventer l’accès aux soins au Québec
Le balado Réinventer les soins de santé avec Dr. Marc Lacroix Le Dr Marc Lacroix a passé plus de 10 ans à l’urgence, dans 40 établissements, entre vols de nuit, quarts de fin de semaine et Noëls loin de la maison. Au fil des années, un constat s’impose : le réseau laisse de moins en moins de place au temps consacré au patient. La plupart des médecins finissent par s’y résigner. Le Dr Marc Lacroix, lui, a choisi une autre voie. En 2009, il ouvre à Lac-Beauport l’une des premières cliniques de médecine familiale privées du Québec. 17 ans plus tard, son groupe compte 15 points de service, environ 350 employés, près de 130 médecins et affiche une croissance moyenne de 30 % par année. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, le Dr Marc Lacroix, président et fondateur du Groupe Lacroix, raconte son passage de l’urgence à l’entrepreneuriat en santé et explique pourquoi il a misé sa carrière sur une idée simple : redonner du temps au patient. Tout part d’une observation faite sur le terrain. En cabinet, la rémunération à l’acte incite à voir 10, 15, voire 18 patients à l’heure. Dans ces conditions, il devient difficile de prévenir, d’examiner et surtout d’écouter. Le Dr Lacroix a donc conçu un modèle où les consultations durent 30 ou 60 minutes, où les patients peuvent obtenir un rendez-vous en 24 heures et où ils retrouvent une place centrale dans les décisions qui concernent leur santé. La conversation aborde ensuite les débuts du secteur privé au Québec, l’économie réelle des soins et la question de la médecine à deux vitesses, jusqu’à une idée qui fait réfléchir : le réseau public n’a peut-être plus les moyens de tout offrir gratuitement. Sujets clés Points clés à retenir Le point de rupture n’était pas une crise, mais une accumulation Il n’y a pas eu de moment spectaculaire, mais plutôt dix années d’usure. Le Dr Lacroix décrit un réseau qu’il voyait « dégonflé », de plus en plus éloigné de sa vocation première : soigner. Ce qui l’a finalement poussé à changer de voie, c’est le modèle de pratique lui-même. Selon lui, la rémunération à l’acte crée un effet pervers : elle récompense le volume plutôt que la qualité. « Je ne verrai pas 10 patients à l’heure. Je voulais avoir du temps avec mon patient, et le modèle public ne me le permettait pas. Alors j’ai inventé le mien. » Le temps est le véritable produit Le modèle tient en une phrase : acheter du temps, pas des privilèges. Cela signifie pouvoir obtenir un rendez-vous en 24 heures, mais surtout bénéficier d’une consultation de 30 ou 60 minutes, suffisamment longue pour examiner, questionner et faire de la prévention, plutôt que de se limiter au seul motif de consultation du jour. Cette approche s’inscrit dans une expérience acquise plus tôt dans sa carrière, notamment auprès des communautés autochtones de la Côte-Nord, où il avait appris l’importance de prendre le temps nécessaire avec ses patients. « La médecine, c’est une question de temps. La qualité ne peut pas se conjuguer avec 8 patients à la fois. C’est impossible. » La demande a rapidement dépassé ses attentes Le Dr Lacroix a travaillé pendant six mois sans salaire, en permettant aux patients de réserver une place dans sa clinique moyennant un acompte. La demande a rapidement dépassé ses attentes. Lorsque les abonnements annuels, d’un coût moyen de 1 000 $, ont finalement été offerts, environ 400 personnes se sont inscrites et ont payé leur abonnement presque immédiatement. « Ce sont les patients eux-mêmes qui m’appelaient pour dire : on veut devenir membres de votre clinique, est-ce qu’on peut payer ? » Le mythe de l’élite ne tient pas Contrairement à l’image souvent véhiculée, sa clientèle n’était pas composée principalement de personnes fortunées. Il s’agissait plutôt de gens de la classe moyenne, venus de partout au Québec, de la Gaspésie au Saguenay–Lac-Saint-Jean, qui considéraient que leur santé méritait le même niveau d’attention qu’une visite chez le dentiste. « Ce n’est pas une médecine d’élite. C’est une offre qui s’adresse probablement à 75 ou 80 % de la population. » Remis en question dès le premier jour, et prêt à l’être Le jour de l’ouverture de sa clinique à Lac-Beauport, le Dr Lacroix avait invité les médias. En 24 à 48 heures, l’histoire avait pris une ampleur provinciale, tout comme les critiques qui l’accompagnaient. Plutôt que de se mettre sur la défensive, il a choisi d’ouvrir le dialogue. Son argument était simple : le privé n’est pas une question d’argent, mais une question de temps. Une fois cette distinction comprise, estime-t-il, certains des tabous entourant le privé peuvent tomber. Dans le balado Réinventer les soins de santé, nous explorons comment des leaders du milieu de la santé partout au Canada bâtissent des systèmes de soins plus intelligents et plus humains – grâce à l’innovation, à la technologie et à de meilleurs processus de travail. Passer de médecin à dirigeant : une décision contre nature Après plus de dix ans d’études et de pratique médicale, délaisser le stéthoscope pour se consacrer à la gestion n’a rien de naturel. Le Dr Lacroix estime être l’un des rares médecins au Québec à avoir presque entièrement quitté la pratique pour diriger son organisation. Il consacre aujourd’hui environ 10 % de son temps à la pratique médicale. Le véritable tournant survient en 2016, lorsqu’il s’associe à Alexandre, dont le profil complète le sien et qui devient directeur général. Le médecin se décrit comme un entrepreneur « plus rouge que bleu » davantage porté vers la vision et l’innovation que vers la structure et la gestion. « On ne peut pas faire 50 heures de médecine par semaine et 50 heures de gestion. Sinon, on tombe malade. » Cet équilibre entre la viabilité d’une entreprise et le maintien de la qualité des soins est également au cœur de la conversation avec Christopher Fisher dans le balado Réinventer les soins de santé, dans
Être médecin, c’est gérer une entreprise : comment la Dre Maryam Zeineddin change la façon dont les médecins de famille parlent d’argent
Réinventer les soins de santé avec la Dre Maryam Zeineddin Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. Avec un loyer fixe et des salaires établis, les cliniques ne voient leurs honoraires augmenter que de 1 à 2 % tous les trois ans, sans aucun pouvoir de fixer leurs propres tarifs. Voilà la réalité économique à laquelle sont confrontées les cliniques détenues par des médecins en Colombie-Britannique, et pour un nombre grandissant d’entre elles, le calcul ne tient plus. La plupart des médecins réagissent en abandonnant la propriété de leur clinique, en se joignant à une autorité sanitaire ou en cédant leur clinique à un acheteur du secteur privé. La Dre Maryam Zeineddin a choisi de rester, de parler franchement d’argent et de se battre pour changer le modèle lui-même. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, la Dre Zeineddin, médecin de famille et cofondatrice de l’Ambleside Medical Centre, ancienne présidente de BC Family Doctors et cofondatrice de l’organisme sans but lucratif Zili CARE, partage plus de vingt ans d’expérience à la tête d’une clinique dans l’un des marchés immobiliers les plus chers au Canada. Elle a repris une clinique de première ligne au lendemain de la fin de sa résidence, bâti une clinique qui compte aujourd’hui cinq médecins à temps plein sur 1 500 pieds carrés et contribué à négocier le modèle de rémunération des médecins de famille en suivi longitudinal (LFP, selon l’acronyme anglais) de la province. En 2025, elle a également été nommée Femme de l’année dans la catégorie « Change Maker » par BCBusiness. Son constat est inconfortable et culturel : les médecins de famille ont été formés à être si altruistes qu’ils ont du mal à parler d’argent, et ce silence contribue à fragiliser les soins de première ligne. Ce qui suit est une conversation sur l’économie réelle d’une clinique, sur la façon dont un mouvement populaire a contribué à réécrire la rémunération des médecins de famille et sur les raisons pour lesquelles la prévention, l’épuisement professionnel et le sentiment d’appartenance font tous partie du même système. Sujets clés Points clés à retenir L’économie dont personne ne veut parler Une récente étude de la Vancouver Division of Family Practice a révélé que 40 % des cliniques examinées couvraient à peine leurs coûts, même lorsque les médecins consacrent 25 % de leur revenu aux frais généraux. La Dre Zeineddin a vécu cette réalité. Sa clinique se trouve à West Vancouver, l’une des municipalités où l’immobilier commercial est le plus cher de la province. Aucun de ses employés n’y habite : certains font la navette et d’autres travaillent à distance depuis l’île de Vancouver. Le problème, dit-elle, est structurel. Le loyer est fixe. Les salaires sont fixes. Les coûts du DMÉ, les fournitures médicales et les assurances sont fixes. Les hausses de tarifs arrivent à 1 % ou 2 % tous les trois ans, bien en deçà de la hausse du coût de la vie. Après avoir réduit chaque coût variable possible, sa clinique prélève encore 30 % sur la facturation de ses médecins simplement pour garder ses portes ouvertes, et elle verse aux médecins remplaçants 80 % de leur facturation, ce qui signifie que chaque quart de travail effectué par un médecin remplaçant entraîne une perte. Pour mieux comprendre où va réellement cet argent, l’article Les 3 leviers de retour sur investissement pour les cliniques décortique les chiffres derrière l’économie des cliniques. « Chaque fois qu’on a un médecin remplaçant, on perd de l’argent. C’est incroyable qu’on arrive encore à tenir le coup, au moment où on se parle. » (Traduction libre) Vous gérez une entreprise, mais vous ne fixez pas le prix L’expression « médecin entrepreneur » cache une contradiction. Les médecins assument tous les risques d’une petite entreprise comme une inondation, une reconstruction, un imprévu qu’ils doivent payer de leur poche, mais ils n’ont presque aucun des leviers dont dispose normalement un propriétaire d’entreprise. « Quel genre d’entreprise gérez-vous où vous ne pouvez pas fixer vos propres tarifs, où vous ne prenez même pas de nouveaux patients ? On est coincés d’une drôle de façon. » (Traduction libre) Cette pression a des conséquences pour les patients. La Dre Zeineddin soutient que la vraie solution doit être ciblée, municipalité par municipalité : reconnaître que les locaux commerciaux du centre-ville coûtent cher eux aussi, et permettre aux gouvernements d’aider à couvrir la taxe foncière, l’aménagement des cliniques ou le coût des DMÉ et des réseaux sécurisés, plutôt que d’attendre des médecins qu’ils absorbent tous ces coûts. Quand le gouvernement retire le tapis : l’histoire du PPN Peu d’exemples illustrent mieux le coût caché de la gestion d’une clinique que la disparition du réseau privé des médecins (PPN, selon l’acronyme anglais), l’infrastructure sécurisée sur laquelle s’appuyaient les cliniques de la Colombie-Britannique. Lorsque le gouvernement l’a supprimé, la facture du remplacement est retombée directement sur les propriétaires. Des pare-feu. Un nouveau réseau sécurisé. Une compagnie de téléphonie. La mise en place informatique. Des milliers et des milliers de dollars, absorbés par des cliniques qui n’avaient jamais demandé ce changement et n’avaient aucun mot à dire. C’est le genre de coût invisible qui n’apparaît jamais dans une grille tarifaire, mais qui érode subtilement la capacité d’une clinique à survivre. Le tabou culturel autour des médecins et de l’argent Le fil le plus personnel de la conversation est peut-être l’aveu de la Dre Zeineddin que ses propres valeurs ont joué contre elle. Les médecins de famille, dit-elle, sont formés presque inconsciemment à croire que de bons soins signifient être infiniment altruistes et ne jamais penser à l’argent. Jeune médecin, elle n’arrivait pas à facturer les formulaires privés ou les rendez-vous manqués, même si ce temps lui revenait de droit. « Ce sont mes propres valeurs profondes qui m’ont empêchée d’assumer le fait que je suis une entrepreneure. » (Traduction libre) Son mari, dentiste dont la clinique se trouve à deux kilomètres, lui a montré une autre voie : il gérait sa pratique comme
Faire mieux, ensemble : l’entraide comme moteur de la première ligne
Le balado Réinventer les soins de santé avec Julie Deslauriers La première ligne québécoise avance sous pression. Les besoins augmentent, les équipes s’essoufflent et de nouveaux changements se dessinent, alors même que leur application concrète reste encore à préciser. Pour Julie Deslauriers, la réponse ne consiste pas simplement à demander davantage aux équipes. Elle défend plutôt une autre approche : mieux travailler ensemble, alléger ce qui peut l’être et créer les conditions permettant aux équipes de continuer à offrir des soins de qualité dans la durée. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, Julie Deslauriers, infirmière de formation devenue vice-présidente, Opérations cliniques chez GSE (Groupe Santé Expert), partage ce qu’elle a appris en 20 ans de première ligne. Son terrain de jeu couvre aujourd’hui 13 GMF ainsi que deux cliniques spécialisées en neurologie et en pédiatrie, des milieux qu’elle décrit comme de véritables petites PME, chacune avec ses propres réalités et défis. Fille d’une infirmière d’urgence et d’un pêcheur, elle se décrit comme un mélange des deux : l’instinct de soigner de sa mère et l’esprit entrepreneurial de son père. Cette combinaison l’a menée d’un laboratoire de recherche, dans la vingtaine, jusqu’à la direction d’un réseau de cliniques, toujours en disant oui à la prochaine occasion. Cette conversation porte sur l’épuisement de la première ligne, la confiance qu’il faut pour diriger dans le changement, et sur un constat de plus en plus important : l’avenir de la médecine familiale repose moins sur un seul médecin que sur la capacité des équipes à travailler ensemble autour du patient. Ce qui a été discuté Points clés à retenir Une infirmière qui n’a jamais suivi le chemin tracé Julie Deslauriers, originaire de la Gaspésie, est devenue infirmière à cause de sa mère, qui a passé toute sa carrière dans les soins de santé, sans jamais se réveiller en redoutant le travail. Le parcours de Julie a rapidement bifurqué. Après son baccalauréat, elle s’est tournée vers la recherche, puis à 26 ans, en 2006, elle a rejoint la Clinique Saint-Louis aux côtés de deux médecins visionnaires. Dix ans plus tard, on lui a demandé de devenir gestionnaire d’une clinique en pleine croissance. Elle a dit oui, comme elle dit l’avoir toujours fait. Elle attribue ce goût du risque à son père, un pêcheur pour qui chaque matin en mer était une aventure. Vingt ans plus tard, elle supervise les opérations médicales d’un réseau de 13 GMF et de deux cliniques spécialisées. « Ce sont souvent les rencontres qui font de nous la personne que nous sommes. J’ai vraiment rencontré de belles personnes qui m’ont amenée là où je suis. » L’abolition des frais accessoires et la réorganisation de certains services En 2017, l’abolition des frais accessoires au Québec a changé la façon dont certains services pouvaient être offerts en GMF. Les cliniques ne pouvaient notamment plus facturer aux patients certains frais permettant de couvrir les coûts liés aux prélèvements, au personnel infirmier ou aux fournitures. Pour Julie Deslauriers et ses collègues, le besoin des patients, lui, n’avait pas disparu. Ils ont donc choisi de sortir certains de ces services des GMF et de les offrir dans un cadre privé afin de pouvoir continuer à les financer et à les rendre accessibles. L’objectif, explique-t-elle, était avant tout de maintenir des services auxquels les patients étaient habitués et qui ne pouvaient plus être soutenus financièrement de la même façon au sein des GMF. « Le lendemain, les patients qui prenaient leur prise de sang chez nous ne pouvaient plus le faire, parce qu’on ne pouvait plus le soutenir financièrement. Alors on a privatisé pour pouvoir payer notre personnel et garder le service. » La première ligne est à bout de souffle Pour Julie Deslauriers, le constat est clair : les besoins augmentent alors que les équipes de première ligne sont déjà très sollicitées. La population vieillit, les situations deviennent plus complexes et les professionnels doivent composer avec une charge de travail toujours plus lourde. Dans ce contexte, demander simplement aux équipes d’en faire davantage ne peut pas être la seule réponse. La vraie question est plutôt de savoir comment mieux travailler : mieux collaborer, mieux répartir les rôles et alléger ce qui peut l’être afin de préserver à la fois la qualité des soins et les équipes qui les offrent. « Je pense qu’il faut penser à travailler mieux, parce que oui, les équipes sont essoufflées. Si on ne fait rien, on va faire sauter la première ligne. » La bienveillance comme levier de collaboration Dans des organisations sous pression, la qualité des relations de travail devient un véritable enjeu de performance. Pour Julie Deslauriers, la communication, l’entraide et la bienveillance ne sont pas des éléments périphériques : elles contribuent directement à la capacité d’une équipe à rester mobilisée, à collaborer et à traverser les périodes de changement. Cette vision rappelle qu’en santé, où les contraintes opérationnelles sont fortes et les équipes constamment sollicitées, l’efficacité ne dépend pas uniquement des processus. Elle repose aussi sur la qualité du climat dans lequel les professionnels doivent travailler ensemble. « Si chacun de nous était un peu plus bienveillant avec les gens autour d’eux, je pense qu’on pourrait faire des changements majeurs. » Du papier au numérique : 8 000 documents par semaine Julie Deslauriers a vécu toutes les transitions : du papier au DMÉ, puis d’un DMÉ à un autre. Elle se souvient de l’époque où du personnel à temps plein ne faisait que sortir les dossiers papier pour les rendez-vous du lendemain. Le virage numérique s’est fait vite, en moins de dix ans. Il n’a pas été porté par des directives, mais par des champions parmi les premiers à adopter les nouveaux outils et à accompagner ensuite leurs collègues dans le changement. Mais la numérisation n’a pas fait disparaître un défi majeur : le volume d’information à traiter. Dans l’épisode, on évoque une moyenne d’environ 8 000 documents reçus chaque semaine par un GMF. Résultats, prescriptions, fax, courrier et informations transmises par différents
Vos frais généraux dictent votre pratique : concevoir la médecine familiale selon vos propres règles
Le balado Réinventer les soins de santé avec Dre Wendy Thomas Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. La médecine familiale en Ontario est sous pression de toutes parts. Un tout nouveau modèle de rémunération que les médecins tentent encore de décoder. Des frais généraux qui grimpent plus vite que les honoraires. Des étudiants en médecine qui, discrètement, choisissent d’autres spécialités. La plupart des médecins réagissent en travaillant plus fort dans un système conçu par quelqu’un d’autre. Dre Wendy Thomas a décidé de concevoir le sien. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, Dre Wendy Thomas, médecin de famille, responsable médicale d’une FHO de 13 médecins à Peterborough et cofondatrice du Be Well Centre, partage ce que 18 années de pratique lui ont appris sur la façon de bâtir une clinique autour d’une question faussement simple : à quoi ressemble réellement votre journée idéale? Cet épisode s’inscrit dans la continuité de nos autres entretiens Réinventer les soins de santé sur l’avenir des soins primaires, dont celui sur le réseau de cliniques bâti par la Dre Julie Wilson. Sa réponse comprend un chiffre que la plupart des médecins n’ont jamais calculé pour eux-mêmes : 26. C’est le nombre de patients par jour où sa cadence, sa satisfaction et l’expérience de ses patients s’alignent, et l’ancrage de chaque décision qui suit sur le personnel, la technologie et les dépenses. Ce qui suit est une conversation sur la conception de la pratique, l’économie cachée de « seulement deux patients de plus par jour », et pourquoi la plus grande menace pour la médecine familiale n’est peut-être pas la charge de travail, mais l’érosion lente du sentiment d’être valorisé. Ce qui a été discuté Points clés à retenir La médecine familiale vous permet de concevoir votre propre journée Demandez à Dre Thomas quel conseil elle donnerait à sa jeune version d’elle-même : il ne s’agit pas de connaissances cliniques. Il s’agit d’être attentif : quelles parties de la journée apportent une petite dose de joie, et lesquelles vous pèsent. Ce signal, soutient-elle, est l’outil de conception le plus sous-utilisé en médecine. « La beauté de la clinique externe, c’est que vous pouvez la concevoir de la façon qui fonctionne le mieux pour vous. Et je pense que plus tôt dans votre carrière vous le réalisez et commencez à prendre certaines de ces décisions intentionnellement, plus vous allez aimer votre carrière et moins vous allez vous épuiser. » (Traduction libre) Le Be Well Centre : une communauté de pratiques indépendantes Quand son bail est arrivé à échéance, Dre Thomas a trouvé un immeuble plus grand que nécessaire et a transformé l’espace excédentaire en Be Well Centre, où des professionnels de la santé indépendants et entrepreneurs exercent côte à côte, chacun avec sa propre pratique. Pas de patients partagés, pas de propriété partagée. Ce qui est partagé est intentionnel : des dîners d’équipe, une soirée peinture animée par une art-thérapeute de la maison, et quelqu’un à proximité pour vous remonter le moral dans une mauvaise journée. « Si nous pouvons créer un environnement où tout le monde a une idée similaire des valeurs, une idée similaire de la façon de traiter les gens et une même ambition d’améliorer les choses, alors nous avons vraiment développé une communauté, et c’est mon objectif ici. » (Traduction libre) Le juste équilibre : 26 patients par jour Après 18 ans de pratique, Dre Thomas a remarqué une chose qu’aucun outil d’efficacité n’a jamais changée : il existe un nombre idéal de patients dans sa journée. En dessous, la journée traîne. Au-dessus, la qualité de vie s’effrite. Pour elle, ce nombre est 26. « Si je vois 20 personnes par jour, je suis en fait un peu agacée et je m’ennuie. Mais si j’en vois 26, le rythme est le bon. » (Traduction libre) Cette idée redéfinit la façon de gérer une clinique. L’objectif n’est pas de maximiser le volume : c’est de trouver votre nombre, puis de gérer les dépenses et les outils pour que ce nombre paie les factures. « La ligne de revenus est dictée par le nombre de patients que le médecin voit, mais la ligne d’épuisement est elle aussi dictée par le nombre de patients que le médecin voit. » (Traduction libre) Le vrai coût de « seulement deux patients de plus par jour » Chaque nouvelle technologie ou chaque nouvel employé doit être payé, et dans une clinique, cela signifie généralement voir plus de patients. Dre Thomas détaille ce que cet échange à l’apparence anodine coûte réellement : moins de temps par patient, une satisfaction plus faible des deux côtés du bureau, 20 minutes de paperasse de plus en soirée, et une chose rarement dite à voix haute : plus de responsabilité médicolégale. « Les gens ne se plaignent pas seulement lorsqu’une véritable erreur est commise, ils se plaignent lorsqu’ils ne se sentent pas écoutés. » (Traduction libre) Contrôlez vos dépenses, sinon elles vous contrôleront Dre Thomas fait sa propre tenue de livres. Non pas parce qu’elle aime la comptabilité, mais parce que les dépenses sont le levier qui protège son autonomie. Une clinique chargée d’infirmières, de bornes d’enregistrement et de technologies qu’elle ne peut pas se permettre a déjà décidé combien de patients ses médecins devront voir. C’est le même calcul que nous abordions dans « Les 3 leviers de retour sur investissement pour les cliniques qui adoptent le Scribe IA » : chaque outil ajouté à une clinique doit justifier sa place face au nombre que le médecin a réellement choisi. « Quand vous n’avez pas l’autonomie de gérer vos dépenses et votre conception, vos frais généraux dicteront votre façon de pratiquer. » (Traduction libre) Le FHO+ pourrait éloigner la médecine familiale des soins en équipe Le nouveau modèle de rémunération FHO+ de l’Ontario transfère une partie de la rémunération forfaitaire par patient inscrit vers un taux horaire pour le temps passé en face à face avec les patients. Dre Thomas souligne le paradoxe :
Moderniser la médecine familiale : comment Dre Julie Wilson a bâti un réseau de cliniques pour la pratique d’aujourd’hui
Le balado Réinventer les soins de santé avec Dre Julie Wilson Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. Le système de soins primaires de la Colombie-Britannique est sous tension. Moins de médecins. Des coûts plus élevés. Une nouvelle génération de médecins qui ne souhaite plus assumer seule tous les risques liés à la gestion d’une clinique en pratique solo. Là où la plupart des cliniques perpétuent le modèle traditionnel, Dre Julie Wilson a choisi de le réinventer. Dans cet épisode du balado Reimagine Healthcare (version anglaise de Réinventer les soins de santé) , Dre Julie Wilson, fondatrice des cliniques médicales Terra Nova, raconte comment elle a bâti l’un des plus grands réseaux de cliniques de soins primaires de la Colombie-Britannique, qui dessert plus de 250 000 patients avec plus de 100 cliniciens. Son parcours a commencé par un constat tout simple: Le réseau de cliniques américains Kaiser Permanente fonctionne avec 4 000 médecins de famille qui travaillent ensemble. L’Australie avait adopté ce modèle à grande échelle depuis des années. Le modèle de pratique solo ne tenait plus vraiment nulle part, sauf en Colombie-Britannique. Ce qui suit est une conversation sur la culture d’entreprise, l’économie, la technologie et sur les raisons pour lesquelles transformer les soins de première ligne exige de regarder en face certaines vérités inconfortables que la plupart des acteurs de la médecine canadienne préféreraient éviter. Les principaux thèmes abordés Points clés à retenir Le modèle traditionnel de la clinique a ses limites. Le modèle traditionnel, un médecin, une adjointe, une clinique, a été conçu pour une époque plus simple. Il fonctionnait bien lorsque les soins reposaient sur le papier et que les exigences administratives étaient limitées. Aujourd’hui, la complexité des soins met ses limites en évidence. En même temps, une nouvelle génération de médecins arrive sur le marché du travail avec d’autres attentes. De moins en moins sont prêts à assumer le risque de gérer une microentreprise en solo, sans soutien, sans relève et sans véritable possibilité de prendre du temps pour eux. « Si vous ne pouvez pas changer de médecin de famille parce qu’il n’y en a pas d’autre, et que la clinique de votre médecin ne dispose même pas d’un spéculum, où allez-vous être pris en charge? J’imagine qu’il ne vous reste que les urgences. » (Traduction libre) Bâtir une culture avant tout Demandez à la Dre Wilson ce qui alimente vraiment l’énergie positive dans ses cliniques, et la réponse n’est ni la rémunération ni la technologie. C’est la clarté de la mission. Chaque personne de son équipe comprend pourquoi elle est là : le système de santé doit être repensé, et ce changement commence par la façon dont les gens se traitent les uns les autres. Terra Nova repose sur une règle non négociable : respect, bienveillance et compassion, envers tout le monde, en tout temps. Les avantages, nourriture et boissons à volonté, activités d’équipe, communauté Discord pour le personnel, congés de maternité et de paternité, assurance collective bonifiée (soins de santé et soins dentaires), n’ont pas été mis en place parce que c’est une obligation. Au contraire, ce n’est pas du tout exigé. Ils existent parce que la Dre Wilson a décidé que c’était la bonne manière de gérer une clinique. La croissance apporte stabilité, spécialisation et perspectives de carrière Les grands réseaux peuvent se permettre de confier les ressources humaines, la comptabilité ou les TI à des spécialistes, au lieu d’obliger une seule personne à tout mener de front, comme c’est souvent le cas dans les petites cliniques. Cette taille crée aussi de véritables possibilités d’évolution de carrière pour les équipes, des occasions qu’une clinique indépendante peut rarement offrir. En plus, la croissance amène de réelles économies d’échelle et un meilleur pouvoir de négociation auprès des fournisseurs, des coûts qu’une clinique traditionnelle ne peut tout simplement pas égaler. « 40 % des personnes qui se sont jointes au groupe l’ont fait pour des possibilités d’évolution de carrière. » (Traduction libre) Le secret derrière cette croissance Lorsqu’on demande à la Dre Wilson quel est le véritable moteur de cette culture si dynamique, elle ne parle pas d’une grande idée, mais de quelques principes fondamentaux : Comment Terra Nova définit le succès Pour la Dre Wilson, le succès ne se mesure pas à un seul indicateur financier. Il repose sur plusieurs dimensions complémentaires : L’économie dont personne ne veut parler Le mot « profit » est presque tabou dans les soins primaires au Canada. La Dre Wilson s’attaque directement à ce malaise. Le coût de l’équipement a presque quadruplé en dix ans, tandis que les barèmes de rémunération gouvernementaux n’ont pas suivi l’inflation. Cet écart laisse la plupart des cliniques sans fonds de prévoyance. Lorsqu’un imprévu survient, qu’il soit financier ou opérationnel, certaines cliniques n’ont d’autre choix que de fermer leurs portes. Et ce sont alors les patients qui perdent leur médecin de famille. « L’idée de générer des profits en soins de première ligne ou en médecine est perçue très négativement. Pourtant, il y a une différence entre faire du profit et disposer d’une marge de sécurité pour faire face aux imprévus. » (Traduction libre) Son constat est sans détour : ce qui ressemble à gérer une entreprise s’apparente souvent bien plus à des cliniciens qui financent discrètement une partie du système de santé à même leurs propres marges. « À ce stade, je n’utilise presque plus le mot « entreprise » lorsqu’on parle de tels chiffres. C’est pratiquement de la charité que les médecins font à la société. » (Traduction libre) Son message aux décideurs : si donner plus d’argent aux médecins est politiquement inconfortable, alors payez-leur des réfrigérateurs à vaccins, des autoclaves, du matériel de suture et des gants. Envoyez-leur un conseiller d’affaires. Les solutions n’ont pas besoin d’être monétaire, mais il faut reconnaître les besoins des médecins et agir. Le modèle de financement longitudinal : ses forces et ses limites La conversation aborde aussi le nouveau modèle de financement longitudinal de la Colombie-Britannique pour les médecins de
Elias Farah, PDG et cofondateur de MEDFAR, raconte son expérience d’entreprise sur le podcast Hypercroissance!
Notre PDG et cofondateur s’est récemment entretenu sur le podcast Hypercroissance consacré au développement des entreprises au Québec. Elias discute des humbles débuts de MEDFAR en 2010 à sa croissance actuelle de 40 millions de dollars d’ARR, ainsi que de nos ambitions d’expansion internationale et d’atteindre une valorisation de 5 milliards de dollars d’ici 2030 ! Découvrez la vidéo complète de la conversation Écouter le podcast en format audio