Être médecin, c’est gérer une entreprise : comment la Dre Maryam Zeineddin change la façon dont les médecins de famille parlent d’argent
Réinventer les soins de santé avec la Dre Maryam Zeineddin Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. Avec un loyer fixe et des salaires établis, les cliniques ne voient leurs honoraires augmenter que de 1 à 2 % tous les trois ans, sans aucun pouvoir de fixer leurs propres tarifs. Voilà la réalité économique à laquelle sont confrontées les cliniques détenues par des médecins en Colombie-Britannique, et pour un nombre grandissant d’entre elles, le calcul ne tient plus. La plupart des médecins réagissent en abandonnant la propriété de leur clinique, en se joignant à une autorité sanitaire ou en cédant leur clinique à un acheteur du secteur privé. La Dre Maryam Zeineddin a choisi de rester, de parler franchement d’argent et de se battre pour changer le modèle lui-même. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, la Dre Zeineddin, médecin de famille et cofondatrice de l’Ambleside Medical Centre, ancienne présidente de BC Family Doctors et cofondatrice de l’organisme sans but lucratif Zili CARE, partage plus de vingt ans d’expérience à la tête d’une clinique dans l’un des marchés immobiliers les plus chers au Canada. Elle a repris une clinique de première ligne au lendemain de la fin de sa résidence, bâti une clinique qui compte aujourd’hui cinq médecins à temps plein sur 1 500 pieds carrés et contribué à négocier le modèle de rémunération des médecins de famille en suivi longitudinal (LFP, selon l’acronyme anglais) de la province. En 2025, elle a également été nommée Femme de l’année dans la catégorie « Change Maker » par BCBusiness. Son constat est inconfortable et culturel : les médecins de famille ont été formés à être si altruistes qu’ils ont du mal à parler d’argent, et ce silence contribue à fragiliser les soins de première ligne. Ce qui suit est une conversation sur l’économie réelle d’une clinique, sur la façon dont un mouvement populaire a contribué à réécrire la rémunération des médecins de famille et sur les raisons pour lesquelles la prévention, l’épuisement professionnel et le sentiment d’appartenance font tous partie du même système. Sujets clés Points clés à retenir L’économie dont personne ne veut parler Une récente étude de la Vancouver Division of Family Practice a révélé que 40 % des cliniques examinées couvraient à peine leurs coûts, même lorsque les médecins consacrent 25 % de leur revenu aux frais généraux. La Dre Zeineddin a vécu cette réalité. Sa clinique se trouve à West Vancouver, l’une des municipalités où l’immobilier commercial est le plus cher de la province. Aucun de ses employés n’y habite : certains font la navette et d’autres travaillent à distance depuis l’île de Vancouver. Le problème, dit-elle, est structurel. Le loyer est fixe. Les salaires sont fixes. Les coûts du DMÉ, les fournitures médicales et les assurances sont fixes. Les hausses de tarifs arrivent à 1 % ou 2 % tous les trois ans, bien en deçà de la hausse du coût de la vie. Après avoir réduit chaque coût variable possible, sa clinique prélève encore 30 % sur la facturation de ses médecins simplement pour garder ses portes ouvertes, et elle verse aux médecins remplaçants 80 % de leur facturation, ce qui signifie que chaque quart de travail effectué par un médecin remplaçant entraîne une perte. Pour mieux comprendre où va réellement cet argent, l’article Les 3 leviers de retour sur investissement pour les cliniques décortique les chiffres derrière l’économie des cliniques. « Chaque fois qu’on a un médecin remplaçant, on perd de l’argent. C’est incroyable qu’on arrive encore à tenir le coup, au moment où on se parle. » (Traduction libre) Vous gérez une entreprise, mais vous ne fixez pas le prix L’expression « médecin entrepreneur » cache une contradiction. Les médecins assument tous les risques d’une petite entreprise comme une inondation, une reconstruction, un imprévu qu’ils doivent payer de leur poche, mais ils n’ont presque aucun des leviers dont dispose normalement un propriétaire d’entreprise. « Quel genre d’entreprise gérez-vous où vous ne pouvez pas fixer vos propres tarifs, où vous ne prenez même pas de nouveaux patients ? On est coincés d’une drôle de façon. » (Traduction libre) Cette pression a des conséquences pour les patients. La Dre Zeineddin soutient que la vraie solution doit être ciblée, municipalité par municipalité : reconnaître que les locaux commerciaux du centre-ville coûtent cher eux aussi, et permettre aux gouvernements d’aider à couvrir la taxe foncière, l’aménagement des cliniques ou le coût des DMÉ et des réseaux sécurisés, plutôt que d’attendre des médecins qu’ils absorbent tous ces coûts. Quand le gouvernement retire le tapis : l’histoire du PPN Peu d’exemples illustrent mieux le coût caché de la gestion d’une clinique que la disparition du réseau privé des médecins (PPN, selon l’acronyme anglais), l’infrastructure sécurisée sur laquelle s’appuyaient les cliniques de la Colombie-Britannique. Lorsque le gouvernement l’a supprimé, la facture du remplacement est retombée directement sur les propriétaires. Des pare-feu. Un nouveau réseau sécurisé. Une compagnie de téléphonie. La mise en place informatique. Des milliers et des milliers de dollars, absorbés par des cliniques qui n’avaient jamais demandé ce changement et n’avaient aucun mot à dire. C’est le genre de coût invisible qui n’apparaît jamais dans une grille tarifaire, mais qui érode subtilement la capacité d’une clinique à survivre. Le tabou culturel autour des médecins et de l’argent Le fil le plus personnel de la conversation est peut-être l’aveu de la Dre Zeineddin que ses propres valeurs ont joué contre elle. Les médecins de famille, dit-elle, sont formés presque inconsciemment à croire que de bons soins signifient être infiniment altruistes et ne jamais penser à l’argent. Jeune médecin, elle n’arrivait pas à facturer les formulaires privés ou les rendez-vous manqués, même si ce temps lui revenait de droit. « Ce sont mes propres valeurs profondes qui m’ont empêchée d’assumer le fait que je suis une entrepreneure. » (Traduction libre) Son mari, dentiste dont la clinique se trouve à deux kilomètres, lui a montré une autre voie : il gérait sa pratique comme
Vos frais généraux dictent votre pratique : concevoir la médecine familiale selon vos propres règles
Le balado Réinventer les soins de santé avec Dre Wendy Thomas Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. La médecine familiale en Ontario est sous pression de toutes parts. Un tout nouveau modèle de rémunération que les médecins tentent encore de décoder. Des frais généraux qui grimpent plus vite que les honoraires. Des étudiants en médecine qui, discrètement, choisissent d’autres spécialités. La plupart des médecins réagissent en travaillant plus fort dans un système conçu par quelqu’un d’autre. Dre Wendy Thomas a décidé de concevoir le sien. Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, Dre Wendy Thomas, médecin de famille, responsable médicale d’une FHO de 13 médecins à Peterborough et cofondatrice du Be Well Centre, partage ce que 18 années de pratique lui ont appris sur la façon de bâtir une clinique autour d’une question faussement simple : à quoi ressemble réellement votre journée idéale? Cet épisode s’inscrit dans la continuité de nos autres entretiens Réinventer les soins de santé sur l’avenir des soins primaires, dont celui sur le réseau de cliniques bâti par la Dre Julie Wilson. Sa réponse comprend un chiffre que la plupart des médecins n’ont jamais calculé pour eux-mêmes : 26. C’est le nombre de patients par jour où sa cadence, sa satisfaction et l’expérience de ses patients s’alignent, et l’ancrage de chaque décision qui suit sur le personnel, la technologie et les dépenses. Ce qui suit est une conversation sur la conception de la pratique, l’économie cachée de « seulement deux patients de plus par jour », et pourquoi la plus grande menace pour la médecine familiale n’est peut-être pas la charge de travail, mais l’érosion lente du sentiment d’être valorisé. Ce qui a été discuté Points clés à retenir La médecine familiale vous permet de concevoir votre propre journée Demandez à Dre Thomas quel conseil elle donnerait à sa jeune version d’elle-même : il ne s’agit pas de connaissances cliniques. Il s’agit d’être attentif : quelles parties de la journée apportent une petite dose de joie, et lesquelles vous pèsent. Ce signal, soutient-elle, est l’outil de conception le plus sous-utilisé en médecine. « La beauté de la clinique externe, c’est que vous pouvez la concevoir de la façon qui fonctionne le mieux pour vous. Et je pense que plus tôt dans votre carrière vous le réalisez et commencez à prendre certaines de ces décisions intentionnellement, plus vous allez aimer votre carrière et moins vous allez vous épuiser. » (Traduction libre) Le Be Well Centre : une communauté de pratiques indépendantes Quand son bail est arrivé à échéance, Dre Thomas a trouvé un immeuble plus grand que nécessaire et a transformé l’espace excédentaire en Be Well Centre, où des professionnels de la santé indépendants et entrepreneurs exercent côte à côte, chacun avec sa propre pratique. Pas de patients partagés, pas de propriété partagée. Ce qui est partagé est intentionnel : des dîners d’équipe, une soirée peinture animée par une art-thérapeute de la maison, et quelqu’un à proximité pour vous remonter le moral dans une mauvaise journée. « Si nous pouvons créer un environnement où tout le monde a une idée similaire des valeurs, une idée similaire de la façon de traiter les gens et une même ambition d’améliorer les choses, alors nous avons vraiment développé une communauté, et c’est mon objectif ici. » (Traduction libre) Le juste équilibre : 26 patients par jour Après 18 ans de pratique, Dre Thomas a remarqué une chose qu’aucun outil d’efficacité n’a jamais changée : il existe un nombre idéal de patients dans sa journée. En dessous, la journée traîne. Au-dessus, la qualité de vie s’effrite. Pour elle, ce nombre est 26. « Si je vois 20 personnes par jour, je suis en fait un peu agacée et je m’ennuie. Mais si j’en vois 26, le rythme est le bon. » (Traduction libre) Cette idée redéfinit la façon de gérer une clinique. L’objectif n’est pas de maximiser le volume : c’est de trouver votre nombre, puis de gérer les dépenses et les outils pour que ce nombre paie les factures. « La ligne de revenus est dictée par le nombre de patients que le médecin voit, mais la ligne d’épuisement est elle aussi dictée par le nombre de patients que le médecin voit. » (Traduction libre) Le vrai coût de « seulement deux patients de plus par jour » Chaque nouvelle technologie ou chaque nouvel employé doit être payé, et dans une clinique, cela signifie généralement voir plus de patients. Dre Thomas détaille ce que cet échange à l’apparence anodine coûte réellement : moins de temps par patient, une satisfaction plus faible des deux côtés du bureau, 20 minutes de paperasse de plus en soirée, et une chose rarement dite à voix haute : plus de responsabilité médicolégale. « Les gens ne se plaignent pas seulement lorsqu’une véritable erreur est commise, ils se plaignent lorsqu’ils ne se sentent pas écoutés. » (Traduction libre) Contrôlez vos dépenses, sinon elles vous contrôleront Dre Thomas fait sa propre tenue de livres. Non pas parce qu’elle aime la comptabilité, mais parce que les dépenses sont le levier qui protège son autonomie. Une clinique chargée d’infirmières, de bornes d’enregistrement et de technologies qu’elle ne peut pas se permettre a déjà décidé combien de patients ses médecins devront voir. C’est le même calcul que nous abordions dans « Les 3 leviers de retour sur investissement pour les cliniques qui adoptent le Scribe IA » : chaque outil ajouté à une clinique doit justifier sa place face au nombre que le médecin a réellement choisi. « Quand vous n’avez pas l’autonomie de gérer vos dépenses et votre conception, vos frais généraux dicteront votre façon de pratiquer. » (Traduction libre) Le FHO+ pourrait éloigner la médecine familiale des soins en équipe Le nouveau modèle de rémunération FHO+ de l’Ontario transfère une partie de la rémunération forfaitaire par patient inscrit vers un taux horaire pour le temps passé en face à face avec les patients. Dre Thomas souligne le paradoxe :
Moderniser la médecine familiale : comment Dre Julie Wilson a bâti un réseau de cliniques pour la pratique d’aujourd’hui
Le balado Réinventer les soins de santé avec Dre Julie Wilson Note : Cet épisode de balado a été enregistré en anglais. Le système de soins primaires de la Colombie-Britannique est sous tension. Moins de médecins. Des coûts plus élevés. Une nouvelle génération de médecins qui ne souhaite plus assumer seule tous les risques liés à la gestion d’une clinique en pratique solo. Là où la plupart des cliniques perpétuent le modèle traditionnel, Dre Julie Wilson a choisi de le réinventer. Dans cet épisode du balado Reimagine Healthcare (version anglaise de Réinventer les soins de santé) , Dre Julie Wilson, fondatrice des cliniques médicales Terra Nova, raconte comment elle a bâti l’un des plus grands réseaux de cliniques de soins primaires de la Colombie-Britannique, qui dessert plus de 250 000 patients avec plus de 100 cliniciens. Son parcours a commencé par un constat tout simple: Le réseau de cliniques américains Kaiser Permanente fonctionne avec 4 000 médecins de famille qui travaillent ensemble. L’Australie avait adopté ce modèle à grande échelle depuis des années. Le modèle de pratique solo ne tenait plus vraiment nulle part, sauf en Colombie-Britannique. Ce qui suit est une conversation sur la culture d’entreprise, l’économie, la technologie et sur les raisons pour lesquelles transformer les soins de première ligne exige de regarder en face certaines vérités inconfortables que la plupart des acteurs de la médecine canadienne préféreraient éviter. Les principaux thèmes abordés Points clés à retenir Le modèle traditionnel de la clinique a ses limites. Le modèle traditionnel, un médecin, une adjointe, une clinique, a été conçu pour une époque plus simple. Il fonctionnait bien lorsque les soins reposaient sur le papier et que les exigences administratives étaient limitées. Aujourd’hui, la complexité des soins met ses limites en évidence. En même temps, une nouvelle génération de médecins arrive sur le marché du travail avec d’autres attentes. De moins en moins sont prêts à assumer le risque de gérer une microentreprise en solo, sans soutien, sans relève et sans véritable possibilité de prendre du temps pour eux. « Si vous ne pouvez pas changer de médecin de famille parce qu’il n’y en a pas d’autre, et que la clinique de votre médecin ne dispose même pas d’un spéculum, où allez-vous être pris en charge? J’imagine qu’il ne vous reste que les urgences. » (Traduction libre) Bâtir une culture avant tout Demandez à la Dre Wilson ce qui alimente vraiment l’énergie positive dans ses cliniques, et la réponse n’est ni la rémunération ni la technologie. C’est la clarté de la mission. Chaque personne de son équipe comprend pourquoi elle est là : le système de santé doit être repensé, et ce changement commence par la façon dont les gens se traitent les uns les autres. Terra Nova repose sur une règle non négociable : respect, bienveillance et compassion, envers tout le monde, en tout temps. Les avantages, nourriture et boissons à volonté, activités d’équipe, communauté Discord pour le personnel, congés de maternité et de paternité, assurance collective bonifiée (soins de santé et soins dentaires), n’ont pas été mis en place parce que c’est une obligation. Au contraire, ce n’est pas du tout exigé. Ils existent parce que la Dre Wilson a décidé que c’était la bonne manière de gérer une clinique. La croissance apporte stabilité, spécialisation et perspectives de carrière Les grands réseaux peuvent se permettre de confier les ressources humaines, la comptabilité ou les TI à des spécialistes, au lieu d’obliger une seule personne à tout mener de front, comme c’est souvent le cas dans les petites cliniques. Cette taille crée aussi de véritables possibilités d’évolution de carrière pour les équipes, des occasions qu’une clinique indépendante peut rarement offrir. En plus, la croissance amène de réelles économies d’échelle et un meilleur pouvoir de négociation auprès des fournisseurs, des coûts qu’une clinique traditionnelle ne peut tout simplement pas égaler. « 40 % des personnes qui se sont jointes au groupe l’ont fait pour des possibilités d’évolution de carrière. » (Traduction libre) Le secret derrière cette croissance Lorsqu’on demande à la Dre Wilson quel est le véritable moteur de cette culture si dynamique, elle ne parle pas d’une grande idée, mais de quelques principes fondamentaux : Comment Terra Nova définit le succès Pour la Dre Wilson, le succès ne se mesure pas à un seul indicateur financier. Il repose sur plusieurs dimensions complémentaires : L’économie dont personne ne veut parler Le mot « profit » est presque tabou dans les soins primaires au Canada. La Dre Wilson s’attaque directement à ce malaise. Le coût de l’équipement a presque quadruplé en dix ans, tandis que les barèmes de rémunération gouvernementaux n’ont pas suivi l’inflation. Cet écart laisse la plupart des cliniques sans fonds de prévoyance. Lorsqu’un imprévu survient, qu’il soit financier ou opérationnel, certaines cliniques n’ont d’autre choix que de fermer leurs portes. Et ce sont alors les patients qui perdent leur médecin de famille. « L’idée de générer des profits en soins de première ligne ou en médecine est perçue très négativement. Pourtant, il y a une différence entre faire du profit et disposer d’une marge de sécurité pour faire face aux imprévus. » (Traduction libre) Son constat est sans détour : ce qui ressemble à gérer une entreprise s’apparente souvent bien plus à des cliniciens qui financent discrètement une partie du système de santé à même leurs propres marges. « À ce stade, je n’utilise presque plus le mot « entreprise » lorsqu’on parle de tels chiffres. C’est pratiquement de la charité que les médecins font à la société. » (Traduction libre) Son message aux décideurs : si donner plus d’argent aux médecins est politiquement inconfortable, alors payez-leur des réfrigérateurs à vaccins, des autoclaves, du matériel de suture et des gants. Envoyez-leur un conseiller d’affaires. Les solutions n’ont pas besoin d’être monétaire, mais il faut reconnaître les besoins des médecins et agir. Le modèle de financement longitudinal : ses forces et ses limites La conversation aborde aussi le nouveau modèle de financement longitudinal de la Colombie-Britannique pour les médecins de