Le médecin qui a quitté l’urgence pour réinventer l’accès aux soins au Québec

Le balado Réinventer les soins de santé avec Dr. Marc Lacroix

Le Dr Marc Lacroix a passé plus de 10 ans à l’urgence, dans 40 établissements, entre vols de nuit, quarts de fin de semaine et Noëls loin de la maison. Au fil des années, un constat s’impose : le réseau laisse de moins en moins de place au temps consacré au patient.

La plupart des médecins finissent par s’y résigner. Le Dr Marc Lacroix, lui, a choisi une autre voie. En 2009, il ouvre à Lac-Beauport l’une des premières cliniques de médecine familiale privées du Québec. 17 ans plus tard, son groupe compte 15 points de service, environ 350 employés, près de 130 médecins et affiche une croissance moyenne de 30 % par année.

Dans cet épisode du balado Réinventer les soins de santé, le Dr Marc Lacroix, président et fondateur du Groupe Lacroix, raconte son passage de l’urgence à l’entrepreneuriat en santé et explique pourquoi il a misé sa carrière sur une idée simple : redonner du temps au patient.

Tout part d’une observation faite sur le terrain. En cabinet, la rémunération à l’acte incite à voir 10, 15, voire 18 patients à l’heure. Dans ces conditions, il devient difficile de prévenir, d’examiner et surtout d’écouter. Le Dr Lacroix a donc conçu un modèle où les consultations durent 30 ou 60 minutes, où les patients peuvent obtenir un rendez-vous en 24 heures et où ils retrouvent une place centrale dans les décisions qui concernent leur santé.

La conversation aborde ensuite les débuts du secteur privé au Québec, l’économie réelle des soins et la question de la médecine à deux vitesses, jusqu’à une idée qui fait réfléchir : le réseau public n’a peut-être plus les moyens de tout offrir gratuitement.

Sujets clés

• De l’urgence à la pratique privée
• Un modèle bâti sur le temps avec le patient
• La croissance d’un réseau de 15 cliniques
• L’IA et les défis législatifs
• Public ou privé : le débat sur l’accès aux soins

Points clés à retenir

Le point de rupture n’était pas une crise, mais une accumulation

Il n’y a pas eu de moment spectaculaire, mais plutôt dix années d’usure. Le Dr Lacroix décrit un réseau qu’il voyait « dégonflé », de plus en plus éloigné de sa vocation première : soigner.

Ce qui l’a finalement poussé à changer de voie, c’est le modèle de pratique lui-même. Selon lui, la rémunération à l’acte crée un effet pervers : elle récompense le volume plutôt que la qualité.

Le temps est le véritable produit

Le modèle tient en une phrase : acheter du temps, pas des privilèges. Cela signifie pouvoir obtenir un rendez-vous en 24 heures, mais surtout bénéficier d’une consultation de 30 ou 60 minutes, suffisamment longue pour examiner, questionner et faire de la prévention, plutôt que de se limiter au seul motif de consultation du jour.

Cette approche s’inscrit dans une expérience acquise plus tôt dans sa carrière, notamment auprès des communautés autochtones de la Côte-Nord, où il avait appris l’importance de prendre le temps nécessaire avec ses patients.

La demande a rapidement dépassé ses attentes

Le Dr Lacroix a travaillé pendant six mois sans salaire, en permettant aux patients de réserver une place dans sa clinique moyennant un acompte. La demande a rapidement dépassé ses attentes. Lorsque les abonnements annuels, d’un coût moyen de 1 000 $, ont finalement été offerts, environ 400 personnes se sont inscrites et ont payé leur abonnement presque immédiatement. 

Le mythe de l’élite ne tient pas

Contrairement à l’image souvent véhiculée, sa clientèle n’était pas composée principalement de personnes fortunées. Il s’agissait plutôt de gens de la classe moyenne, venus de partout au Québec, de la Gaspésie au Saguenay–Lac-Saint-Jean, qui considéraient que leur santé méritait le même niveau d’attention qu’une visite chez le dentiste.

Remis en question dès le premier jour, et prêt à l’être

Le jour de l’ouverture de sa clinique à Lac-Beauport, le Dr Lacroix avait invité les médias. En 24 à 48 heures, l’histoire avait pris une ampleur provinciale, tout comme les critiques qui l’accompagnaient.

Plutôt que de se mettre sur la défensive, il a choisi d’ouvrir le dialogue. Son argument était simple : le privé n’est pas une question d’argent, mais une question de temps. Une fois cette distinction comprise, estime-t-il, certains des tabous entourant le privé peuvent tomber.

Passer de médecin à dirigeant : une décision contre nature

Après plus de dix ans d’études et de pratique médicale, délaisser le stéthoscope pour se consacrer à la gestion n’a rien de naturel. Le Dr Lacroix estime être l’un des rares médecins au Québec à avoir presque entièrement quitté la pratique pour diriger son organisation. Il consacre aujourd’hui environ 10 % de son temps à la pratique médicale.

Le véritable tournant survient en 2016, lorsqu’il s’associe à Alexandre, dont le profil complète le sien et qui devient directeur général. Le médecin se décrit comme un entrepreneur « plus rouge que bleu » davantage porté vers la vision et l’innovation que vers la structure et la gestion.

Cet équilibre entre la viabilité d’une entreprise et le maintien de la qualité des soins est également au cœur de la conversation avec Christopher Fisher dans le balado Réinventer les soins de santé, dans Les cliniques peuvent-elles survivre sans penser comme une entreprise ?

Grandir par acquisitions pour couvrir la province

L’ouverture de la deuxième clinique, à Cap-Rouge en 2011, constitue un nouveau pari. Le Dr Lacroix la lance sans médecin, avec une équipe d’infirmières, avant de recruter deux médecins de famille l’été suivant.

La croissance s’accélère ensuite grâce aux acquisitions. L’achat d’Avenir MD à Montréal, en 2016, contribue presque à doubler la taille du groupe et à l’ancrer dans l’ouest de la province. L’acquisition de Sentinelle Santé, une clinique de médecine du travail à Gatineau, permet ensuite d’étendre davantage son réseau de cliniques.

Sur la façon de bâtir un réseau de cliniques à grande échelle, la Dre Julie Wilson raconte également son parcours dans Moderniser la médecine familiale : comment Dre Julie Wilson a bâti un réseau de cliniques pour la pratique d’aujourd’hui.

Un groupe à trois divisions

En 2026, le Groupe Lacroix s’articule autour de trois grandes divisions :

1. La clinique, qui regroupe environ 130 médecins, répartis à parts égales entre la médecine familiale et les spécialités, ainsi qu’un nombre croissant d’infirmières praticiennes spécialisées (IPS).

2. La chirurgie, qui compte deux unités opératoires, à Laval et à Québec. Elles offrent principalement des chirurgies d’un jour, ainsi que des interventions en orthopédie, en neurochirurgie du rachis, en chirurgie générale, en gynécologie, en ORL et en chirurgie bariatrique.

3. Les services diagnostiques, qui comprennent notamment des analyses de laboratoire accélérées réalisées dans le laboratoire biomédical du Groupe à Québec.

Les indicateurs qui comptent vraiment

Pour suivre l’évolution de son organisation, le Dr Lacroix s’appuie sur trois indicateurs clés :

1. La satisfaction. Elle se situe autour de 95 %. Depuis le premier jour, le groupe offre une garantie de remboursement aux patients insatisfaits.

2. Les complications. Au bloc opératoire, l’objectif est de les réduire à zéro, ou de s’en approcher le plus possible.

3. Les délais. Le groupe vise un délai de rendez-vous de 24 heures, soutenu par un centre d’appels interne.

L’intelligence artificielle : encore tôt, mais sans crainte

Selon lui, le Groupe Lacroix n’en est encore qu’aux premières étapes de l’intégration de l’intelligence artificielle. Elle fait toutefois déjà partie du quotidien des équipes de direction, notamment pour le recrutement, la rédaction de descriptions de poste, le positionnement salarial et l’organisation des opérations.

Son utilisation en clinique devrait suivre. Pour le Dr Lacroix, l’IA ne constitue pas une source d’inquiétude. Sa valeur repose d’abord sur la qualité du travail effectué en amont : poser les bonnes questions et structurer adéquatement les données demande une préparation rigoureuse.

Sur cette transformation déjà en cours, le Dr Samuel Gareau-Lajoie explore ce que l’IA change concrètement dans la pratique quotidienne dans Médecine et intelligence artificielle : une révolution déjà en cours.

MEDFAR observe également cette évolution : alors que l’objectif était autrefois d’améliorer de 15 à 20 % l’efficacité des équipes médicales, les gains associés à l’IA sont aujourd’hui estimés à 40 à 60 %.

Les principaux freins ne sont pas cliniques, mais politiques

Ce qui préoccupe le Dr Lacroix, ce n’est pas la demande, mais plutôt le cadre qui régit la pratique. Il cite notamment la loi 83, qui limite selon lui le recrutement de nouveaux médecins dans le privé, ainsi que les PEM (plans d’effectifs médicaux), qui restreignent la mobilité des médecins et influencent les lieux d’installation des jeunes diplômés.

Ces contraintes l’amènent à envisager d’autres marchés, notamment l’Alberta, où il décrit un cadre permettant plus facilement de pratiquer à la fois dans les secteurs public et privé, ainsi que certaines régions du nord des États-Unis.

La médecine à deux vitesses existe déjà, selon lui

Sur l’un des débats les plus délicats entourant l’avenir des soins de santé, le Dr Lacroix défend l’idée que la médecine à deux vitesses n’est plus une menace hypothétique, mais une réalité déjà présente. Il avance notamment que plus de 100 000 personnes quittent chaque année le Canada pour recevoir des soins ailleurs.

Son argument est qu’il serait préférable de conserver au pays les patients, les dépenses et les recettes fiscales associés à ces soins.

Sa distinction est claire : selon lui, le financement des soins devrait demeurer public, sans que leur prestation doive nécessairement relever exclusivement du secteur public.

Faire suivre l’argent au patient

Le Dr Lacroix propose également des mécanismes fiscaux plutôt que de nouvelles dépenses publiques. Selon lui, rendre une chirurgie privée déductible d’impôt, ou en couvrir une partie, pourrait coûter moins cher à l’État que de la réaliser lui-même, tout en élargissant l’accès à ces soins.

Cette approche s’inspire notamment du concept de « value-based care » et de certains modèles scandinaves : mesurer le coût par épisode de soins et financer les établissements en fonction de leur performance plutôt que de leur historique budgétaire.

Pour approfondir la question de l’économie des cliniques, Les 3 leviers de retour sur investissement pour les cliniques qui adoptent le Scribe IA décortique les principaux facteurs qui influencent leur rendement.

Ce qui, selon lui, étrangle le réseau public

Lorsqu’il parle des blocages du réseau public, le Dr Lacroix identifie plusieurs enjeux structurels :

:

• L’hypercentralisation. Selon lui, Santé Québec rend le dialogue difficile, même pour une organisation structurée comme la sienne.
• L’argent qui ne suit pas le patient. Les budgets seraient reconduits en fonction de leur historique plutôt que du nombre de patients traités.
• La syndicalisation et la rigidité. Elles limiteraient, selon lui, l’agilité nécessaire pour s’adapter rapidement.
• Les permis. Il souligne finalement les restrictions entourant l’obtention d’un permis de radiologie en clinique, en vigueur depuis un règlement adopté à la fin des années 2000, même lorsque des cliniques traitent un volume important de patients.

Au-delà de ces enjeux structurels, le Dr Lacroix insiste sur l’importance de la continuité. À ses yeux, réorganiser le système de santé à chaque changement de gouvernement épuise le réseau. La planification devrait plutôt s’inscrire sur un horizon de 20 ou 25 ans, estime-t-il, plutôt que sur un cycle électoral de quatre ans. Le véritable défi résiderait ensuite dans l’exécution et dans le suivi des bons indicateurs.

Cette vision d’un système plus décentralisé et plus proche du patient rejoint certains des thèmes abordés par le Dr Frédéric Picotte dans Construire la santé de demain, du terrain vers le haut.

Conclusion

L’histoire du Dr Marc Lacroix est celle d’un médecin qui a refusé un modèle dans lequel le temps consacré au patient lui semblait insuffisant et qui a choisi de construire progressivement une autre approche.

Derrière le débat idéologique se trouve une question plus concrète : comment un système sous pression peut-il continuer à placer le patient au centre ? Le Dr Lacroix met de l’avant le temps clinique, les indicateurs de performance, la technologie et une volonté de revoir certaines règles du système. Ses propositions peuvent faire débat, mais elles s’inscrivent dans une réflexion plus large sur les limites du modèle actuel et sur l’avenir de l’accès aux soins.

Écoutez l’épisode complet du balado Réinventer les soins de santé pour entendre la conversation intégrale avec le Dr Marc Lacroix sur les débuts du privé au Québec, l’économie des soins et l’avenir de l’accès aux soins.